日本でコストコが成功し、カルフールが失敗した理由

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<カルフールなど多くの外資系小売会社が撤退や苦戦を強いられるなか、コストコが日本の消費者の支持を集め、躍進を続ける要因を、その事業構造や収益構造から分析する>

 

世界の総合小売企業売上ランキング第2位で世界10 9カ国に事業展開するコストコに対して、同6位で世界34カ国に事業展開するカルフール。

 

日本には1999年に第1号店を出し現在は25店舗を展開するコストコに対して、ほぼ同時期の2000年に第1号店を出し2005年には日本から撤退したカルフール。

 

進出国数では圧倒的にコストコを上回る国際的小売会社であるカルフールがわずか5年の間に日本を撤退したのはどのような理由だったのであろうか。

 

カルフールのみならずテスコなど外資系小売会社の大半が日本進出後に撤退や苦戦を強いられてきたなかで、日本の消費者の支持を集め、さらに躍進を続けるコストコの成功にはどのような要因が考えられるのであろうか。

 

本稿では、事業構造や収益構造、ポジショニング等、ストラテジーやマーケティングの観点からコストコとカルフールを比較し、日本市場における外資系企業成否のポイントを考察していきたい。この内容は、日本を攻略しようと考えている外資系企業のみならず、日本企業の戦略にも示唆を与えるものになるはずだ。

 

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■メーカーとの直接取引を実現できなかったカルフール

 

小売会社は国内外双方の市場において、標準化やチェーン化原理に基づいて、規模の経済を確保することをゲームのルールとしている。

 

このようななかで、小売会社の競争力を分析する上で最も重要なポイントの1つは、「商品の品揃構造×商品の調達構造」分析であり、「どのような数量と内容の商品をどのような方法で調達しているのかを同時に見ていくこと」で、事業構造と収益構造を見極めることができるのだ。

 

前者は商品力そのものであり、消費者に対する店舗の魅力度を左右する要因だ。その一方で、後者は収益構造に直結するサプライチェーンという企業全体の事業構造そのものであると言えるだろう。

 

衣食住全てを取り扱う郊外立地の大規模総合スーパーであり、欧州においてハイパーマーケットと呼ばれる業態に分類されるカルフールは、商品のアイテム数が7万点にも及ぶ広範囲な商品構成を誇っている一方で、その調達構造は現地国調達を基本としていることが特徴だ。

 

同社のアニュアルレポートによると、特に食品の現地国調達比率は総じて高く、アジア諸国においては、インドネシア:99%、マレーシア:100%と高水準となっている。

 

すなわち、カルフールの進出国における最大の成功要因は極めてシンプルかつ明快であり、「進出国における消費者に対してハイパーマーケットとして低価格で商品を提供できる競争力を確保するために、いかに短期のうちに現地メーカーとの直接取引体制を構築し、規模の経済を高めていけるか」という点に集約されるのである。

 

このようななかで、カルフールは日本進出に際してメーカーとの直接取引を画策したものの、大手メーカーから相次いで拒否され、間接取引を余儀なくされたことが、収益構造に直結する商品の調達構造に大きな打撃を与えた。

 

すなわち、カルフールは、自社が得意としてきた最適な「商品の品揃構造×商品の調達構造」構築に日本では失敗し、消費者に対して低価格で商品を提供する事業構造と収益構造を作り上げることができなかったのだ。

 

ハイパーマーケットであるカルフールの収益構造上の成功モデルは、売上を100としたとき、売上原価率を75~80%程度におさえて20~25%程度の粗利益率を確保、販売管理費率を20%程度におさえて5%程度の営業利益率を確保するというものだ。

 

この成功モデルに対して、日本進出後のカルフールは、メーカーとの直接取引が実現できず売上原価が高止まりする一方で、進出後に余分に必要となる販売管理費も重くのしかかり、営業赤字から脱却できなかったものと推測される。

 

 

 

 

 

■コンビニ並みアイテム数のコストコが成功した要因

 

それでは、コストコの「商品の品揃構造×商品調達構造」はどのようになっているのであろうか。

 

コストコのアイテム数は、ハイパーマーケットであるカルフールの7万点に対して4000点となっている。

 

コンビ二並みに絞られたアイテム数に対して、コストコはその4割を海外からの輸入という独自のサプライチェーンでまかなっている。

 

そして、コストコは国内で徐々に力をつけていくなかでメーカーとの直接取引も増やし、商品の調達構造においても万全の体制を構築している。

 

またカルフールが日本進出当初に「競争」や「脅威」と受け止められたのに対して、コストコは当初から「協調」や「棲み分け」であることを強調、メーカーや進出先の地域での信頼を獲得していったことも見逃せない点だろう。

 

実際にも、4000点に絞られた商品展開によって、地域の商業とは相乗効果が生まれたこと、通常商品とは違うサイズの商品展開を行うことでメーカーとの間でもWin-Winの関係が構築されたことを指摘しておきたい。

 

さらには、コストコはそもそもが会員制ホールセラーという業態をとっており、その収益構造においては売上対比で2~3%相当の会費収入があることも、進出当初には競合他社比で有利に働いたことは確実だ。

 

現地国調達を主体とするカルフールが日本進出に際してメーカーとの直接取引に失敗し事業構造と収益構造の両面において競争力を欠いたまま事業展開を強いられたなかで、コストコは日本進出当初から自社ルートでの商品調達と会費収入が収益構造を大きく下支えしたわけだ。

 

なお、コストコにおいては、4000点にまで絞り込んだ品揃えをきちんと「変化」させているのも見逃せない点だろう。同社では、常にカテゴリー毎の売上目標と結果を見て月に200から300品目を入れ替えており、季節ごとの商品入れ替えにも熱心である。

 

売れ筋商品をきちんと管理し、死に筋商品は1カ月単位で売り場からはずしていくという商品管理が、魅力的な売り場つくりと数は少ないながらも魅力的な品揃えに貢献しているのだ。

 

会員制ホールセラーであるコストコの収益構造上の成功モデルは、売上を100としたとき、さらに2~3%相当の収入を会費から確保、粗利益率を企図して12~13%程度におさえ、その分で競争力のある売価を実現、販売管理費率を10%程度におさえて3%程度の営業利益率を確保するというものだ。

 

通常、小売会社が20~25%程度、卸売会社が15%程度の粗利益率を目指しているなかで、コストコでは粗利益率を低水準でおさえることで、「どこよりも安く」を実現。そのためにしっかりとした事業構造を構築しているのだ。

 

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■ポジショニング――「らしさ」のマッチング

 

欧州のハイパーマーケットであるカルフールであったが、日本進出に際しては、日本人がフランスに対して抱く「おしゃれで高級」なイメージが結果的に災いとなった。

 

もともとはローコスト・オペレーションで低価格販売が強みであり、海外展開においても「フランスらしさ」を打ち出す展開は行っていなかったのに対し、カルフールでは日本展開に当たっては、例外的に日本人が求める「フランスらしさ」に自らをポジショニングする展開を余儀なくされた。

 

日本の消費者が求める「フランスらしさ」とカルフールが本来もつ「カルフールらしさ」で大きなギャップが生まれてしまったこと、フランスの日常を消費者に届けるべきところを日本人がフランスにイメージする高級感に縛られ本来の自分らしさが表現できなかったことが致命的であったと言えるだろう。

 

これに対して日本の総合スーパー(GMS)にはなかった、日本の消費者が抱く「米国らしさ」を自社の強みともマッチングさせながら提供したのがコストコなのだ。

 

「倉庫店」と命名されたコストコの店舗は、面積も広く天井高で、広い通路に大きなカート、1坪1アイテムを基本とするインストアプロモーションは単品のフェースが大きく、「米国らしい」非日常感を日本の消費者に提供している。

 

もともと本拠地である北米大陸においても「劇場型ショッピング」を標榜するコストコの倉庫型店舗が、国土の狭い島国である日本において、圧倒的な「米国らしさ」を提供したのだ。

 

また日本においてイトーヨーカドーやイオンなどのGMSは近年低収益に喘いでいるものの、いざ競合から見ると、国内では圧倒的なプレゼンスを誇っているGMSに対していかに差別化を図ることができるのかが競争戦略上最重要ポイントとなる。

 

このようななかで、GMSに対して消費者に違いを見せることのできなかったカルフールと、品揃え・価格・店舗の魅力・会員制というビジネスモデルなどで明快にその違いを見せつけたコストコで大きく明暗が分かれたことは必然的だったと言えよう。

 

あなたの会社の「らしさ」とは何だろうか。そして、それはきちんと顧客に伝わっているだろうか。

 

文:田中道昭

 

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